1,华为动态壁纸引擎把他删除了会不会影响什么
2,华为手机主题有哪些好看的
3,华为手机主题哪个好看
4,华为手机主题里的锁屏壁纸怎么发给别人
5,华为手机下拉菜单不见了怎么设置
1、华为手机下拉菜单不见了,有可能是系统出错导致的,可以把华为手机关机后重新启动,这样就可以解决下拉菜单不见了的问题。2、如果华为手机的主题出现问题,这样就会导致下拉菜单不见的现象出现,可以把华为手机的主题改为官方主题,这样就可以解决下拉菜单不见了的问题。
华为手机下拉菜单不见了是—种比较常见的现象,可以根据不同的情况进行简单处理。一般对于简单的系统出错、主题出错,大家可以自己进行处理解决,对于硬件损坏这样难度比较大的问题,可以送到售后进行维修。
以华为nova6,Android 10系统为例,具体原因如下:
1、华为手机下拉菜单不见了,有可能是系统出错导致的,可以把华为手机关机后重新启动,这样就可以解决下拉菜单不见了的问题。
2、如果华为手机的主题出现问题,这样就会导致下拉菜单不见的现象出现,可以把华为手机的主题改为官方主题,这样就可以解决下拉菜单不见了的问题。
3、华为手机如果出现硬件损坏,这样也会出现下拉菜单不见了的现象,可以把华为手机送到售后服务维修部进行维修,就可以解决此类的问题。
4、可以把华为手机重新格式化系统,这样就可以解决下拉菜单不见了的问题,效果是比较好的。
6,华为本地主题在哪里
7,华为手机如何自己制作手机主题
8,华为完整方法论做正确的事正确地做事
编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者 郭侠。36氪经授权转载。
一、华为的战略思想体系
1.战略决策机制
华为的整个战略分成四个主要模块,当然年限划分不是绝对准确。
早期我们主要是为了存活;
在1992-1995年左右,农村包围城市的过程中,我们提出三分天下有其一,并且要求控制点是能够提供端到端的解决方案。
到了2000以后,主要2006年以后,我们意识到全球在有线无线、宽带都已经达到阈值,人们用通讯不仅仅是打电话,我们的战略是“丰富人民沟通与生活”。
到了2010年,我们发现连人都不是主要的了,终端成为智慧的汇聚点,云也成为智慧的承载点。
我想表达的是,每一次战略的变更,是一次迭代,而不是替代。
我经常提及,华为有一个语言,叫确保有效增长,这个词对大家很重要。不是增长,而是有效增长。
举个例子,如果在2G时代,占据市场30%的份额,3G时代份额一定要超过30%才叫有效增长,否则3G来了,公司业绩很好,就会掩盖公司危机。
同样,愿景和规划一定是迭代,不是替代。否则这就是泰坦尼克号,为了舒适性,忽略了航行的安全。
这是战略设计里面很重要的哲学理念。
2.“不仅仅是500强”
华为广告里有个词叫作“不仅仅是500强”。
我们想表达什么意思呢?我们在打造战略设定、价值设计的时候,不要过多的偏物质方面。
内涵是什么呢?就是我们的关键的成功要素。这五点在华为做的比较好。
①战略——做正确的事、有战略耐性、力出一孔
②人才——引入明白人、炸开金字塔、赛马文化
③运营——正确的做事、持续流程变革、听见炮火的决策
④创新——客户驱动创新、领先半步、鲜花插在牛粪上
⑤激励——结果导向的激励、不让雷锋吃亏、利出一孔
首先,要确保做正确的事,同时要有战略耐心,同时有组织协同,确保力出一孔。不断进行战略反思,把一些不确定性的东西确定以后再进行判定。
我认为高管就像做一个算法的解题大师,基层部门和员工把未知数变常数,高管要不断地培养解多元方程式的能力,三个未知数也能解,五个未知数也能解。
通过洞察市场,通过迭代地与客户的交流,把战略设计中的未知数,计算出来。
我们讲第一个做正确的事,把战略设计好。
基于战略设计,在华为体系“有明白人炸开金字塔”。
明白人进来是赛马文化,是选拔文化。任总经常说我们的体系不是一个培训机制,是选拔机制。
赛马文化是让在一线有经验的人回来培养战略意识。
同时有一套流程机制保证。
第三句话:“听见炮火的决策”。
任总的语言:你拉车有五六根绳子,从末端把绳子撜起来的时候,哪根绳子没有绷紧,就要把它剪短。因为它不但起不到合力的作用,绳子本身还自带重量。
不断梳理、从一线甄别,哪个组织是多余的,或者哪个结构有问题。
同时我们要不断创新,要领先半步。战略要看三步,但是执行要领先半步。
一定要确保创新是由客户驱动,否则就是研发组织想获诺贝尔奖的异想天开。如果最终客户并没有价值呈现,这种创新我们是不认可的。
这一系列完成以后,我们不能忽略人的因素。
我们最终还是业绩导向,由于业绩往往有滞后效应,所以要有匹配的人力资源机制和财务机制。
同时不让雷锋吃亏。
什么是雷锋?就是总是做通用模块的人。
华为终端为什么能快速增长?
因为我们有大量的基石保证,包括营销平台和芯片平台的搭建,组织要识别出雷锋,确保力出一孔,同时利出一孔。
通过五个要素的组合,才能确保我们“不仅仅是500强”这个口号。这已经是一个自我批判的有生命的体系。
3.华为的战略体系
整个战略需要思考的地方,华为这几个模块做的比较重,战略有灵魂、愿景、使命价值观,同时规划的管理要有既定的方法、流程支持,同时要有持续的变革保证。
①要让战略有灵魂
这张图是任总亲自选的。他想表达:
任何光鲜的背景后都有辛酸。
布鞋院士李小文,任总认为做研发就该这样,不要在多余方向上消耗力量。
这要表达什么?
战略是有灵魂的,是要思考的,否则你的BLM模型(业务领导力模型)中的轴不够稳,价值轴不够稳。
所以整个华为的战略就是要在有限的资源上取舍。
98年的时候有人问任总:战略是什么?
任总说:战略就是方向和节奏。
后来他又补充:就是布阵点兵、陪客户吃饭。更大白话。
布阵就是你要战略规划,点兵就是你要点明白人,陪客户吃饭就是不断反思你战略可能有问题。
②有了战略,就可以力出一孔,利益是平分机制。
如果没有战略规划,没有孔的设定,只能简单按绩效,有可能会损失未来竞争力。
战略板块就是这些,确定了愿景、使命、价值观,定好战略。
这是华为的愿景。华为愿景是有些变化的。
华为的价值观是:
成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
整个组织最主要的是思想上的艰苦奋斗。防止战略思维的惰性,在考核中高级干部时,有战略思维惰性,就一票否决。
自我批判,用华为内部的话说:
要重视团结否定你的,即使是否定错了的人。
华为战略规划30年是不断地从弱到强的过程,农村到城市、中国到全球、城郊到核心区的过程。
整个业务设计的核心思想是以客户为中心,确保有效增长。
二、华为战略规划方法论BLM
我接着为大家解释清楚这个完整的流程模块。
我们说BLM(业务领导力模型)的四项基本原则:
①战略是不能被授权的——领导力贯彻战略制定与执行的全过程。SP(战略规划)的规划都是由总裁亲自做战略解释。
②差距为导向——执行分解,结果导向,要承诺。市场一定要给出承诺,无承诺不立项。集中力量解决关键业务问题。
③战略与执行紧密整合——重在结果。
④终年持续不断——组织学习是持续不断的过程。
1.抓住机会差距
今天的学习我希望把华为从IBM学到的BLM模型(业务领导力模型)分享给大家。
笔记君注:BLM模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。
BLM模型(业务领导力模型)的出发点是我们认为企业发展是达不到我们的期望。
这其中的差距分为两块,第一个现实业绩差距,第二个机会差距。
机会差距指可参与的市场空间,有没有一个战略设计打开可参与的市场空间。
所以整个战略设计和规划的核心目的还是抓住机会差距。
业绩的差距更多是执行层面,而机会的差距往往是战略设计层面的,整个BLM模型(业务领导力模型)就是为了抓住机会差距。
打开差距以后我们有一套相对比较完整流程和业务设计板块,来保证最终获得比较好的市场预期和结果。
模型中包括上、下两个部分:
上面领导力是管理者转身,下面价值观是结构性的文化建设。
第一是领导力。
很多领导层其实缺少两个转身,一个叫管理转身,一个叫战略转身。
管理转身是指,基层干部应该有什么样的特质,中层和高层应该有什么样的特质,大多数都有错位。
高层做了基层的活儿,如果高层不思考战略整个公司就没有人会思考战略,战略就成了茶余饭后的闲聊。
战略转身更多的指领导人的战略素质,领导人的战略素质指领导人的所有思考是不是都基于从战略到执行。
我们用了近6年的时候才把整个华为的战略体系做实。
翻译成任总的语言:
无论从方法论,从业务战略设计,都要具备战略耐性。
举个战略耐性的例子,当年引入IPD(集成产品开发),这是是IBM很重要的主流程,在引入的时候整个流程变革是有变革方法论的。这个流程本身做得怎么样是有一个变革指数来评测。
当初IBM的变革指数满分是5分,他们做到了4.5分,我们引入时,变革委员会雄心勃勃地认为我们用三年时间达到4分,任总说你们只需要用8年时间达到3.5分就可以了。
为什么不是4.0?
他认为当初整个大环境,包括职业化的素养达不到,以4分为目标,就是为变革而变革。当我2015年离开的时候华为的指数才达到了3.8。
领导力就是要求在座各位,当你发起BLM模型的时候你要确保对这些东西是理解的。
第二是结构性的文化建设。
大多数企业对过程比较关注,不太重视结构性的文化建设。
比如价值观很好理解。
任总说:不做机会主义者,我们跟客户是真正的共生共荣,而不是利用知识和技巧让客户接受我们。
翻译成马云的语言“自己不相信希望别人相信就叫忽悠,否则就是理想的执著。”
执著理想和忽悠别人的差别是自己是否相信,这个价值观很重要。
企业战略是由价值观保驾护航的,确保你在解决机会差距的时候不是出于机会主义。
2.战略设计
整个战略设计包括两大板块:
战略板块和执行板块。
战略板块又由四个主要的板块组成,其中最重要的一个叫市场洞察(其余三个分别为:战略意图、业务设计、创新焦点),这是整个规划中耗时最长的部分。
市场洞察表示公司的核心高管对于整个行业的趋势、客户变化、竞争变化,以及对我们自己的审视和技术的理解,达成洞察共识。
只有整个的前提达成一致,业务设计时才会有意义。
如果你是一个万人公司,我认为不但要组建战略部,还要组建市场洞察部,基于市场洞察去梳理工作的战略意图,我们中长期目标是什么,近期目标是什么,该如何去设计执行,要做一定的取舍。
我们讲战略是在有限资源下的取舍。无限资源就不需要战略规划了。
基于战略意图我们需要战略控制点,既要达到客户的认可,又要有对生态圈的掌控点。
市场洞察、战略意图、创新焦点这三个是在大的流程体系里花费时间最长的,后面的执行相对简单。
业务设计完,基本这个SP(销售促进)的战略思索部分和架构部分就完成了,但是还不能落地。这时,我们就要分解到关键任务群。
3.关键任务
为了达成业务设计,有哪些关键任务需要完成。
这些关键任务一定是某个具体部门不能完成(如果具体部门可以完成,你要做的是把这个总监换掉,而不是以关键任务的设定来推动)。
关键任务往往是跨部门,同时实行时往往有一定依赖关系,包括内部的和外部的。
内部指你需要思考哪些组织需要流程调整、人力资源调整。
外部指有没有关键技术依赖。
这些都是战略层面的骨架,最终执行是BP(分解到组织和个人)。
基于关键任务和组织设计,我们要审视需不需要成立正式的组织,还是简单用小组方法去运作,排查出几个硬伤之后再判断。
用任总的语言就是:
对确定的事情进行饱和攻击,不确定的事情先打一枪、再轰一炮。
当你的业务设计和关键任务是很确定的,比如当初的第三代通讯,华为是跟随者,这是确定的。
所以我们进行饱和攻击,饱和攻击的标志就是我们有成千上万的招。
3G、4G、5G的饱和攻击应该达到什么样的度,核心的管理层应该要清醒。
而这个关键任务的设计是否需要正式组织来执行,正式组织会带来流程重新梳理,处理不好会形成梗阻,所以成立正式组织需要慎重。
正式组织成立以后,企业的人才结构是不是合理的,数量、质量怎么样?
大家常听到华为讲“炸开金字塔的顶端”,就是这个意思。
所以我们做3G、4G转型,我们知道,整个频谱带宽和效率主要靠算法支撑。
算法不是我们的强项,算法强的是俄罗斯、德国、瑞典等等,所以我们在俄罗斯收购了将近300名的数学家。
事实证明我们4G的很多高性能的设计是俄罗斯数学家贡献的。
所以一定要重新审视人才设计。
同时你要思考,对不同的域要用不同的方法管理。
在创新领域,我们要求一定要消耗预算,不要剩余。
而在成熟领域,则用很成熟的方法考核你,要把握运作效率、降低成本。
如果用同一种方法管理不同的域也是一种灾难。
这个设计完成之后, 80分的问题已经解决了,再继续落实到每一个人就比较容易了。
这就是一套完整的方法。也就是说,这是通过一天学习要掌握的主要方法论。
我希望大家先消化方法论。
由于华为和大家的业务领域有差距,所以理解方法论以后去实际操作,操作中遇到错误的时候先不要急着怀疑方法论。
这个方法论体系是有普适性的,更多的是反思执行时是不是有理解不到位的地方。
内容来源:2018年8月26日,乔诺商学院在深圳举办“向华为学习:从战略到执行”的主题学习,原华为公司集团战略副总裁郭侠进行了题为“战略思维与中长期战略规划”的精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方与主讲人审阅授权发布。
嘉宾简介:郭侠,乔诺商学院战略管理首席专家、前华为战略Marketing副总裁
9,异类华为华为是如何拥抱变革的
编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者 李俊。36氪经授权转载。原题目《异类华为》
一、拥抱变革,通过变革使华为脱胎换骨
华为在1996年进入通讯行业,当时华为面对的都是神一样的对手,爱立信、朗讯、贝尔、NEC、西门子、富士通,还有诺基亚,这些都是百年企业,要资金有资金,要技术有技术。
但是通过二十几年的努力,华为在2017年把它们全部打败,成了通讯行业的第一。
华为,为什么可以三十年称雄全球?
靠厚积薄发。
1.厚积人才
华为目前的本科、硕士、博士一共18万人,都是知识分子。
华为为什么可以把18万人团结在一起?这背后靠的是什么?靠的是文化和干部。
文化的本质是什么?文化的背后是利益问题。
华为的文化很厉害、干部很厉害,因为解决了知识分子的利益问题。
很多企业的人不团结,因为他们没有理解文化的本质,老认为文化是口号。其实文化后面,最根本的是利益问题。
利益是大家走在一起的根本原因。
这一点是很多企业不清楚的。不解决利益问题,谁去奋斗?谁去以客户为中心?
华为的应届毕业生为什么愿意申请海外?
因为钱多、机会多、提拔快。人力资源部有规定,任何重要的岗位,如果没有五年海外的经验就不可以当要职。所以大家赶紧申请,早去早回。
文化是怎么塑造起来的?把榜样高高树在前面。
比如,任正非说干部要讲真话,这个事情很难落地。要树典型,立榜样。
以客户为中心,以奋斗者为本,这是文化的符号,但是文化背后是每个人自己的利益驱动。
动机不单纯,没关系,这是人性,但是行动到位就可以了,这就叫文化。
2.厚积研发
为什么华为可以把人才聚集在麾下,一代又一代的人才不断奋斗?
华为套路的精髓是战略,而战略是为了未来。未来能活下去,靠的是核心竞争力。
华为通过变革,形成了研发的厚积。华为是高科技企业,双轮驱动,以客户为中心的驱动和以技术为中心的驱动。
华为战略上规定,每年研发费用不低于销售收入的10%。去年收入是6000亿,研发投入了900亿,占比15%。
早期的华为没有什么钱,但任正非很大方,要把所有赚的钱都投到研发里去。没有钱,有没有钱的活法。
当时华为把钱全投给研发,今天华为的交换机,在通讯行业是全球第一。
3.厚积管理
华为厚积薄发,除了厚积人才、厚积研发,还有通过变革厚积管理。
用规则的确定应对结果的不确定,企业之间的竞争就是管理的竞争,尤其是 1000人以上的大企业。
小企业的管理要求非常简单,大企业的人多,靠的是管理的竞争。
任正非说,华为的管理就是流程化组织,就是流程和组织。西方公司领先中国这么多年,最厉害的地方就是流程化组织。
1997年华为卖41亿,1998年卖80亿,增长很快,但是任正非反而焦头烂额。因为货发不出去,重大事故频发,互相投诉。这里面没有理可评。
后来任正非去了一趟美国,他开始研究西方公司为什么能那么多人,还那么伟大?
他去了四家公司,休斯、摩托、朗讯,最后去了IBM。他被IBM震惊到了,20万人的公司井井有条,大家都忙而不乱。
任正非就下决心,华为要成为中国的IBM。他问IBM的CEO郭斯纳,能不能教教华为。
IBM的报价咨询费是4800万美金,这个价格在1997年接近4亿人民币,把华为的全年利润全部吃掉。
你会将公司一年的利润都投入去做管理咨询吗?
华为在IBM身上投了100亿咨询费,走向了全球化,走了很少的弯路,效率升高了70%,成本降低了50%。
华为如何打造自己的技术优势,形成区别于小米的竞争力?
苹果刚刚发布了手机,华为内部一片笑声。苹果的三摄模仿华为、双卡模仿华为、人工智能也在模仿华为。
为什么说华为有信心,在未来两年之内超越三星和苹果?因为华为有底气。
华为这么多员工,怎么形成我们的管理体系和技术优势?怎么从战略到执行?华为是通过三十多年的变革,做到厚积薄发的。
4.鸡蛋从外打破是食物,从内打破是新生
当1998年,华为在国内市场成为份额第一的时候,任正非焦头烂额。
他认为中国的通讯市场是有周期的,我们积累了这么多的人和产能,在未来的低潮时期如何消化?所以华为走向了海外市场。
当时华为达到了10万人,公司大了就开始产生官僚,任正非着急喊出来“呼唤炮火”的改革。
到今天,华为最大的危险来自哪里?华为的黑天鹅在哪里?
华为太成功了。2016年增长了32%,2017年增长15%,今年又在增长。
但是,这两年,华为没有一个部门做庆功活动,因为泰坦尼克号就是在一片欢呼中倒下的。
华为从一个成功走向另一个成功,最大的危险是,队伍已经开始骄纵,认为成功是必然所得。任正非焦急的是这支队伍没有经过风吹雨打。
华为现在举步维艰,但团队都觉得是小事。团队忘记了初心,这就是华为最大的黑天鹅。
物理的第二变率也叫熵增定律:在一个封闭的系统里,系统的能量以及与能量相关的有序性是递增的。无效的能量一直在增加,如果不增加有效能量,那么最终系统就会熵死。
现在90后孩子最大的问题是不会沟通,因为他们都生活在封闭的虚拟世界里,拿着手机。
未来手机会极大地改变中国,以前是靠群体性活动,现在是人不离手机,很多人不结婚、不生孩子,生活在虚拟环境中感觉也还可以。
手机对90后损害很大,现实生活中他们已经不会沟通了,他们和成人沟通是有障碍的。因为在封闭系统内无效能量一直增加,所以熵是一个坏家伙。
公司为什么变革?因为一直有熵增。企业在很小的时候,老板和企业一起探讨,人越来越多的时候,企业一定会走向山头、走向腐败和惰怠。
华为以奋斗者为本,从来没说以人为本。华为每年干部淘汰10%,员工淘汰5%,大家说企业有没有公平?企业内管理体系是相对公平的,但是结果没有公平。
华为怎么做?每年18万人会淘汰5千到9千人,来激活这个队伍。企业组织结构应该鼓励火车头,而不是鼓励平庸。
竞争力衰竭,就像人一样,人一定会走向死亡。但是人在增长过程中一直有熵增,癌细胞、老细胞越来越多,熵增不可能去掉,只有熵减来抵消。
人为了延缓衰老要运动,企业延缓衰老怎么办?
企业也需要运动,也就是我们说的变革。
5.以熵减对抗惰怠,用耗散获取新生
企业的自然走向都是组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固定守成。所以企业必须要进行新陈代谢。
很多企业为什么被颠覆了?
因为它们生活在过去的成功路径里。今天的独角兽不断地冲击,把它们冲击坏了。
所以,为什么华为要变革?为什么华为要创新?为什么华为要激活队伍?这是逻辑所在。
华为想对抗熵增,就必须用熵减。华为必须把口子打开,吸收外界的能量。
华为讲创新时,从来没有说要做自主创新,华为也从来不提自主创新。因为自主创新很容易自嗨,华为的创新是开放式创新。
研发有规定,创新度不能超过30%,必须继承这个世界上的优秀成果,必须继承华为的优秀成果,创新度超过30% 就砍掉。
引导大家不要老想着激动创新,就怕很多研发人员每天异想天开,想起来就激动,结果在那闭门造车。
我们国家能富裕起来,就是因为改革开放的政策,国家必须开放,企业也必须开放。
华为舍得钱,打造出人才优势和管理优势之后,华为活下去就有理由了。
现在的经济形势不好,很多企业都非常恐惧,大家都觉得很难。但是华为今年上半年业绩已经过了3500亿,今年的增长会达到20%,过7000亿没有一点问题。
为什么华为在经济形势不好的时候也可以增长?
因为它平常锻炼好了。危机来的时候,一个是“危”,一个是“机”。
很多企业是只有“危”,但是华为遇到危机的时候,一批企业倒下就有了更多的扩展空间,恰恰迎来了机会。这就是危机。
管理变革是企业成为行业领导者的唯一路径。研究表明,我们有80%的成长型企业遇到困难,不是因为缺乏正确的战略,而是缺乏企业选择的组织能力。
华为能走下去,靠的是战略吗?
我认为华为好多战略是错误的,但是华为有一种能力,当华为认识到这是错的战略时,能快速扭转它,这就是华为的执行力。
华为战略是都做,一旦发现什么事情很靠谱,华为就开始组织饱和攻击。
华为先打一枪,看看有没有鸟。如果有鸟,就再打一炮。
华为是试探,在过程中一点点发现不错的机会,之后开始千军万马地饱和攻击,不要省钱、省人。所以华为真正厉害的地方是组织能力。
企业开展各种变革,完全成功的比例是8%,完全失败的也大约是8%。很多企业不知道自己算失败还是成功。文件柜里很多文档,这算成功吗?没有。
变革成功的核心标志是什么?
标志是你公司的业绩有没有极大的增长,人员是不是可以极大地调薪,效率是不是有极大的提升。
二、华为变革的目的是什么?
第一,多产粮食,增加土地肥力。
华为变革能不能成功,看能不能使收入增长,能不能使回款增加。如果增加不了,看能不能形成黑土地,种什么庄稼都可以,这是变革的核心目的。
第二,给整个组织激发活力。
华为围绕组织能力做了很多事情。华为的干部一般4年必有一次轮换,因为这是公司的客户关系,不是你个人的,怎么能让你形成山头?
华为的研发人员进办公区域,是不能带个人电脑和智能手机的,因为这是华为公司的核心资产,而不是个人的资产。
很多公司允许员工把最重要的结果放在自己的笔记本电脑上,他一叛变就完了。所以,为什么你们看不到华为的战略成果?
因为华为所有做战略的人,都不可以带电脑。最核心的战略是只可以看,但不能在电脑上传输。
大家都能分享的战略,还是战略吗?通过管理体系,使能力建立在平台上,而不是在个人上。变革就是利益的再分配,这就是华为的核心。
1.变革的原动力:客户需求
要解决好“变革、发展、稳定”的三角恋关系,变革的原动力在哪里?
华为的原动力只有客户,华为所有的评价系统都会导向这个点。
华为不管你是奋斗还是不奋斗,就看你能不能在客户上形成绩效,变革能不能围绕着客户方面结合,这就是以客户为中心。
我发现很多公司的变革,从来不和客户打交道。所有变革都在内部做改革,结果越改越复杂。
因为他们不是基于客户检验的,不是围绕让客户更快、更省、更便宜、更准确地构建流程,而是每个部门内都要优化,越优化越复杂。
变革并不是做每一个部门的改革,内部折腾全部是成本,而不是成果。
华为组织是保证我们获取客户的能力。
华为的人才怎么找到客户原点?对人才要导向充分。
客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力。
华为的变革也强调节奏。变革要不要很快?很多企业搞变革的时候恨不得一夜之间变天。
变革在华为,是尽可能改良,而不是改革或革命。
变革是慢而不是快,变革要控制好成果,不是折腾、宣泄、激情,变革是改良而不是改革。
通过变革,统一了全体华为人以客户为中心的思想。
华为为什么以客户为中心?因为我们的利益和客户利益没有发生冲突,而且可以以客户为中心。
比如日本海啸、成都地震、利比亚战争,我们是不是要以客户为中心?
面对生命危险的时候,西方公司全部都撤,只有华为留了下来。因为客户需要通讯,华为把设备卖给苏丹政府军,也把设备卖给苏丹的反政府军,他们都是华为的客户。
面对战争和死亡,为什么华为人会坚持留下来?为什么华为可以以客户为中心?因为华为是以奋斗者为本。
华为通过变革,统一了全体华为人的思想;通过变革,聚焦了客户的干部队伍。
锻造和铸造有什么区别?铸造是一个模子里刻出来,锻造是千锤百炼。
华为的干部千锤百炼、能上能下,能在机关、能在一线、能在基础,能在项目、能在业务,这就是锻造。
在华为,谁没有敲打过、谁没有锻造过?所以华为强调将军是打出来的。在战场上选拔、在战场上淘汰,而不是培养。
华为的员工们为什么都要请求上战场?
因为有钱、有机会、提拔快。这个时候举的手都很高,即便是装的,时间长了也就习惯了,这就是文化建设。
通过变革锻造人,聚焦客户的干部队伍,让那些年轻人的后备队伍冲上来。
通过变革实现了客户创造价值的流程的端到端,华为有15个核心流程,流程强调几个字,叫端到端,而不是段到段。
所谓段到段,就是每个部门都写流程,最后加在一起。结果每个部门写流程时,都只管自己舒服,把困难都留给别人。谁去考虑客户?
最后的流程,就是一个看起来每个部门都没有问题,每个部门都没有责任,但是客户非常不爽的流程。因为这样的流程是段到段,而不是端到端。
华为靠流程打仗,不是靠组织打仗,组织是提供流程中合适的人。华为的15个核心流程,每一个端到端的流程都有一个流程主管,叫GPO。
每一个GPO都是公司副总裁以上的人,他们不会只站到部门角度,而是站到全局和客户角度思考问题,这就是端到端地思考问题。
从客户这端到那端,通过变革实现客户创造价值的端到端流程。
华为的源动力是通过变革,实现了一线呼唤炮火的组织,华为的组织图是怎么画的?最上面是客户,大客户是铁三角,后面是一层一层的代表处、地区部,最后是老板。
我负责上海的时候,邀请任总过来拜访客户,任总对签合同成功负不负责?
不负责任,他就是一个资源,所以一般不要多用任总这个资源,用不好,会坏事。
签没签合同是我负责的事情。这是华为的责任机制,每层组织是为了抓取客户。
有很多企业没有分清楚什么是老板的责任,什么是一级部门主管的责任,什么是员工的责任,把变革成败全部归结于下属。实际上不对的,老板要亲自抓这些事情。
通过变革统一了思想,通过变革建立了自己的队伍,通过变革把流程跑通了,通过变革把组织搞定了,通过变革确定了产品发展的目标是客户需求导向。
华为做产品开发,是客户需求导向,而不是技术导向。
但我们很多公司实际是基于自己在做产品,这个是非常可怕的。曾经自己内部闭门造车,自己觉得过瘾,但是客户不知道你在干什么,这很可怕。所以,华为的产品导向是客户需求导向。
围绕客户创新,围绕“领先半步成先进,领先三步成先烈”。
华为的手机是储备一批、交付一批,储备三年以后的黑科技,但是不断推出基于客户需求、领先半步的产品技术就可以了。
华为通过变革,实现了业务和平台部门的力出一孔。
人力资源部门在企业中,应该定位成什么部门?职能部门。
华为人力资源部门用的三支柱模型,一个是HR BP(HR业务伙伴),第二个是HR COE(HR专家中心),第三个是HR SSC(HR共享服务中心)。
笔记侠注:
人力资源的三驾马车是目前大家比较推崇的人力资源管理模式,指人力资源管理分为三大领域,一是体系建设、二是共享服务、三是业务伙伴,这三者之间各有侧重,体系建设就如同咨询机构。
在三支柱模型里,HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户,HRBP就是客户经理或大客户经理,COE是后台专家,SSC则像客服和库管。
举个例子,当研发部需要招人时,他就会去找BP要人或买人,BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究,研究之后由SSC落实执行,人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。
华为的人力资源部门又不纯粹是一个职能部门,它更多的是作战部门。
华为每100个人左右的组织都会配一个HR BP(HR业务伙伴),因为每个区域、每个部门的人才解决方案不一样,现在会把人力资源的专家派下去,做整个团队的人才解决方案,而且这个人受业务主管的考核。
以前人力资源是老板的部门、是警察、是衙门,今天的HR BP变成业务部门的伙伴。
华为团队中一般都有左膀右臂,HR BP(业务伙伴)和财务BP,团队搭建起来,他只管冲,后面有人管人和管钱,就形成了小华为。
人力资源主管属于平台部门的监督部门吗?
业务主管给人力资源主管发奖金,所以人力资源主管要听业务主管的。很多华为的HR BP都是业务出身。
当时华为人力资源部比较弱,业务部门都说他们不懂业务。
任总说,这就需要变革,销售总裁说既然人资资源负责人最弱,那把业务部门主管(销售总监)变成人力资源主管。
三个月之后下令,全球的销售二把手就地转成人力资源主管,一夜之间,人力资源部门变成了华为最强大的部门,这就是变革。
首先要换领头,成立企业业务BG(事业部)的时候,人才调不过去,任总说,运营商总裁就是企业业务总裁,调过去以后不到一个月,三千人就过去了。
华为的部门之间不能互相扯皮,一旦扯皮就调换一下。如果三个部门扯皮,那就合并。
在华为一定要合作,不合作就把你调过去,这就是HR BP了。
HR COE(HR专家中心),是提供通用的人才解决方案;HR SSC(HR共享服务中心),是标准服务的提供者,负责提供解决方案的交付平台。
一些人事工作,比如开收入证明、组织会议、打印文档、通知应聘者,都在共享中心。华为外聘这些人,他们不是华为的正式员工。
很多企业想如何激励这些人?
其实这些人不需要激励。因为他们是标准化工作,开收入证明还需要高激励吗?
华为是该激励的激励,不该激励的就不要乱激励。
很多公司激励错了,怎么分钱、怎么分,这里都是学问。人力资源改造后,就可以和业务部门力出一孔。
2.变革的核心命题:增长
什么是一个有价值的公司?
短期看盈利能力,中期看核心竞争力,长期看产业格局和可持续性,做到锅里有饭、仓里有米、田里有稻。
华为通过变革实现了战略聚焦。战略是什么?
华为在刚开始没钱的时候,集中精力开发交换机。
交换机特别赚钱的时候,集中精力开发智能传输。
两个都赚钱的时候,集中精力开发无线。
无线特别赚钱的时候,集中精力开发手机。
手机特别赚钱的时候,开始开发云计算和物联网。
这就是典型的,吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的,这就是战略。
战略瞄准了未来。未来是什么?未来核心竞争力在哪里?未来的控制点是什么?未来业务走向哪里?
一条增长抛物线到达高点之前,优秀的企业就会启动第二条、第三条增长抛物线。不好的地方再死磕改善就行了。
华为在战略方面,确定性的工作强调什么?
战略聚焦、饱和攻击。
三星和苹果把手机运作成功了,华为不断赶就可以,千军万马压过去,这事情就靠谱了。这就是战略聚焦、饱和攻击。
华为对那些战略看不清楚的产品怎么办?不确定的时候打一枪,看有没有鸟。
在华为云计算部门,专门有一两百号人跟踪、研究。这些人没有考核,如果最后发现这事情不靠谱,就结束了,说明做这没有意义。
如果发现这事情靠谱,已经证明成功了,华为就又开始将其作为确定的事情,做饱和攻击。
大家都说考核很难,分钱也很难,但是华为考核分钱的前提是什么?钱在哪里?
华为考核的前提是把蛋糕做大,每个部门要把蛋糕做大的时候才可以分钱,所以华为考核的前提是怎么讲清楚可以把蛋糕做大。
财经部门怎么把蛋糕做大?财经部门的核心定位是什么?
钱生钱、资金管理。
很多公司的财务工作老想涨工资,凭什么涨呢?他说把帐做平,报销做好了。
但这在华为,不是蛋糕。
华为有7000人是财务,其中5000人是在业务环节里,他们成为业务伙伴,一个招投标项目财务专家做分析,和业务一起构造好的合同,究竟是回款快好,还是利润高一点好。
财务部门的同事和业务伙伴合作,做好一个高端的合同。
这个项目交付了,工程项目1亿美金,项目CFO和项目经理齐心协力,想办法通过计划手段,快速拉升收入,同时使得成本结构化降低,这样的财务人员是中台成员还是后台成员?
再比如,现在市场形势很好,但是缺外汇,谁有外汇?哪家银行有外汇?中国银行有外汇。
所以华为有一个融资部门,把中国电信和肯尼亚电信结合起来,那边缺外汇,但是市场空间很大,银行很高兴、华为很高兴、肯尼亚电信很高兴,合同签订了。
这就是财务部门独特的贡献,这样的财务人员都是在扩展,而不是防守。
蛋糕做大了,就拿大蛋糕的钱,每天只是负责报销,就拿报销的钱,每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。
华为在2016年的人均收入是62万人民币,2017年人均收入70万人民币。
2016年62万人均贡献的蛋糕是300万,2017年是人均贡献350万,2018年贡献480万。
华为在人员增加20%的情况下,业绩增长2倍,蛋糕越来越大,因为大家创造了更大的蛋糕。如果人均蛋糕不大,凭什么加工资?
华为的每一个部门,都要清楚如何把蛋糕做大。
华为的原动力在哪里?
原动力都在客户,有了客户之后才能有利益。
华为的变革原动力也是客户,那这里怎么解决评价问题?
客户评价。
这是华为手机的发展历程,1995年卖14亿,2016年卖5200亿,2017年卖6026亿。大家看到这张图,可以解读出什么信息来?
华为每年都在变,华为变革是常态,变革是华为的战略之一。
每次变革都有一次跳升,华为通过有节奏的变革,不断突破瓶颈,形成行业的领导者。
华为的业绩有没有下滑的时候?
有,在2002年,那是华为的冬天。其余的业绩都是在增长,所以华为的整个机制就是保增长。
华为有没有问题?
华为内部问题多得很,要是没有问题就成神了。华为问题很多,这很正常,这才是真正的企业。
问题多不可怕,只要业绩在增长,很多问题都会解决。
就怕业绩不增长。如果企业三十年不增长,后备干部不可能培养得起来。因为现任干部就那么大的蛋糕,还怎么培养后备干部?
华为到处都是战场和机会,所以能不断地培养干部,增长是核心命题。
企业增长有没有天花板?
华为曾经以为100亿是天花板、500亿是天花板、1000亿是天花板。但实际上,企业是没有天花板的。天花板往往是你内心的恐惧,对未来没有信心。
华为遇到过天花板,但是华为通过战略扩大了领域,拓展之后发现,其实华为没有天花板。
企业大了之后,增长速度会不会降低?
不会,华为会越增长越快。
3.变革的节奏:慢功夫
变革能不能一年完成?华为先做什么、后做什么、做多长时间,这是节奏。
前面讲,变革尽可能是改良,而不是改革,变革要慢慢动。
研发变革从引入到成长,十年逐步扎根并优化,华为2009年到2019年不断地变,每年的研发都在改进,十年磨一剑,变革是一个慢功夫。
我在华为做的财经变革,也是七年磨一剑,一步一个脚印。一家公司做变革,一定要有什么?
变革的订立,不要急。因为企业是长跑运动员,不是一直在冲刺,而是持续跑八十年甚至更久。
变革最难的不是定方案,也不是薪酬问题,而是思想的统一。我们最需要变的不是招数,而是观念。
我们很多企业说这个不可能、那个不可能,如果这样想,就不可能变革成功。
为什么企业在变革过程中,干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进?
因为缺乏深层次的文化支持。
所以任正非的管理核心是抓文化建设,文化好了,其它是自然而然的事情。
领导变革,要用“目睹——感受——变革”,更容易成功,而不是“分析——思考——改变”,也不是“命令——接受——改变”。
变革一定要用“目睹——感受——变革”这个方式,让他们目睹和感受。
做流程再造的时候,如果不将流程挖出来,让大家看看这个流程已经烂到了什么程度,大家就没有改变这个流程的决心和自信。
如果不把危机感和流程带来的灾难摆在大家的面前,大家不会当回事。
毛泽东曾说:“宣传思想阵地,正确的思想不去占领,错误的思想就会去占领。”
每个人都要承担起自己的职责。在正常情况下,企业的最高层负责文化、战略和派兵布列,员工把本职工作做好。
但我发现很多企业正好是向反的。
最高层忙着中层干部的事情,忙项目决策。
中层干部忙着普通员工的事情。
普通员工每天忙着分析中美战略、忙着发朋友圈。
在华为,大家很少八卦。这是为什么?因为没时间。
哪家公司八卦很厉害,说明哪家公司很闲。
如果这个企业闲得八卦满天飞,闲得互相比较来比较去,那肯定是因为没有承担好自己的职责。
企业最需要改变的是老板,老板自己先改变好,公司的变革就成功了一半。
如果老板没有格局,对变革没有深刻的感受,企业是没有未来的。
因为一家企业只能在企业家的思维空间之内成长,一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
华为以客户为中心,如果是客户、员工和股东,先后顺序怎么排?
在华为,客户排第一、奋斗者排第二、股东排第三。
华为战略上规定,每年可分配的资金里,股东分红只能占收入的四分之一,其余四分之三要给奋斗者。
华为要给火车头、奋斗者加满油,而不是给股东加满油。
很多企业是给股东加满油。企业的其他人,谁愿意奋斗?
如果拉车的人拿的钱最少,谁愿意去拉车?
正常情况下2B企业做不了2C,做2C的企业做不了渠道或者做不成电商。
所以华为其实是一个异类,华为以前不会做渠道,现在既可以做2B也可以做2C,还可以做电商和渠道。
所以华为最大的能力是什么?
学习力。
我曾经和一个高管交流,他说刚开始和渠道交流的时候,华为像小学生。半年之后,再和华为交流的时候,渠道方觉得华为对渠道非常了解。
这背后靠的就是华为的组织学习力。任正非说“行万里路,读万卷书,与万人谈,干一件事”、“向党学习”、“向军队学习”、“向企业学习”等,都是在学习。
变革急不得、也等不得。每一个新的变革方案都有适应期,变革可能会使得绩效短暂下滑,这是正常的。下滑很快,但上升更快。
不过有的企业变革之后,就再没有上来过,变革完就死了。
为什么华为变革后,业绩没有下滑?什么才是企业变革的好时机?华为是越挣钱的时候变革力度越大。
本来增长20%,减少2%,业绩下滑就看不出来。很多企业什么时候变革?快死的时候,这叫壮士断腕。
华为是发展越好的时候,越变革。发展好的时候,把钱用来培育自己的黑土地。
在今天还成功的时候,把钱用来投资自己的能力。这是变革的核心,不是快死的时候才想到变革,晚了就不太可能成功了。
4.华为变革三部曲:先僵化,后优化,再固化
IP变革用了10年,财经变革用了7年。华为请的顾问都是经历过生死的,是IBM玩过且证明是成功的变革,要“削足适履”,要先僵化。
没看懂的时候,先认真读,不要谈心得,先僵化。僵化了两三年之后慢慢懂怎么优化,最后固化下来。
很多公司上ERP的时候,把原来的改造得面目全非,一升级就完了。
因为在开始的时候,你还没有理解变革的精髓,自己不懂的时候就要跟着师傅走,师傅教你什么就是什么,慢慢懂了之后再改,而不是刚开始凭自己的兴致改来改去。
本文干货清单
利益是大家走在一起的根本原因。
文化是怎么塑造起来的?把榜样高高树在前面。
熵增定律:在一个封闭的系统里,系统的能量以及与能量相关的有序性是递增的。无效的能量一直在增加,如果不增加有效能量,那么最终系统就会熵死。
“领先半步成先进,领先三步成先烈”。
蛋糕做大了,就拿大蛋糕的钱,每天只是负责报销,就拿报销的钱,每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。
问题多不可怕,只要业绩在增长,很多问题都会解决。
变革最难的不是定方案,也不是薪酬问题,而是思想的统一。
为什么企业在变革过程中,干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进?因为缺乏深层次的文化支持。
企业最需要改变的是老板,老板自己先改变好,公司的变革就成功了一半。
内容来源:2018年9月14日,在乔诺商学院第七期“回归客户·管理论坛”中,李俊老师进行了“对准客户价值的流程再造和组织变革”主题分享。笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。